– En storstilt digitaliseringsprosess i privat og offentlig sektor er i gang, og tradisjonelle forretningsmodeller blir utfordret av digitaliseringen, sier Sigrid Kjøbli, en av gründerne i Rendra, og i dag konsulent hos Sopra Steria. 

Sopra Steria er en av Europas ledende aktører når det kommer til digital transformasjon, og har 38 000 medarbeidere i 20 land og omsatte i fjor for snaut 34 milliarder kroner globalt. 

Digitalisering handler om mennesker

Kjøbli er av den oppfatning at mange virksomheter innenfor bygg- og anleggsnæringen har kommet godt i gang med sine små og store digitaliserings-prosjekter, men at ikke alle gevinstene ikke kan høstes før man har lyktes med å endre egen organisasjon.

– Innføringen av BIM er mye mer enn innføring av et verktøy, og endringene krever god forberedelse så vel som stødig gjennomføring. Innsikt i bedriftens «endringsmodenhet» er et godt utgangspunkt for å legge opp til en god innføring. Det er viktig å huske på at det ikke finnes en løsning som passer alle behov, og at man derfor må bruke tid på å finne den tilnærmingen som vil fungere best for hver enkelt endringsprosess, sier Kjøbli 

Mye å ta høyde for

Innføringen av BIM innebærer endringer i arbeidsprosesser, kompetanse, og organisering. Men hvor forberedt er din bedrift på de endringene som kommer? Og hvor stort bør omfanget av endringen være, for å sikre suksess? 

– Vi har utarbeidet fem spørsmål som på hver sin måte bidrar til å øke innsikten i hvor moden virksomheten din - og dens ansatte - er for endringene BIM representerer, og hvordan du best tilrettelegger for den, sier Kjøbli

 Hva er endringsledelse?

Undersøkelser gjort av Prosci Inc. viser at de største barrierene for suksess ved innføring av noe nytt, skyldes menneskelige faktorer. Disse faktorene er holdninger, organisasjonskultur og manglende støtte hos ledelsen. Endringsledelse er en bevisst tilnærming til disse utfordringene, hvor man tilrettelegger for maksimal nytteverdi av innføringen av nye verktøy eller prosesser. Dette betyr i følge Kjøbli at man gjennomfører en rekke tiltak som utføres før, under og etter en gitt endring. Tiltakene vil typisk inngå i flere roller på arbeidsplassen, og man gjør tilpasninger i hvert enkelt tilfelle.

– Realisering av gevinster er tett knyttet opp til hvor vellykket endringsprosessen er. Gjennom identifisering og måling av relevante faktorer, kan du få oversikt og kontroll over effektene av det som er nytt. Tiltak rundt måling og styring havner inn under begrepet «gevinstrealisering».  Til syvende og sist handler alle endringer om forbedring og lønnsomhet. Derfor er det helt nødvendig at suksesskriteriene er klare fra begynnelsen av, sier Kjøbli.

De fem spørsmålene hun mener alle bør stille seg for å forstå bedriftens endringsmodenhet er: 

1. Anerkjennes behovet for endring? Innføring av BIM må være forankret i ledelsen. De må kjenne behovet godt, og ha tydelige forventninger til hvilke effekter endringene skal gi. Dette er en forutsetning for at også de ansatte skal få et tydelig bilde på hvorfor man innfører de nye arbeidsprosessene eller verktøyene, og hvilke fordeler det vil gi for deres arbeidshverdag. Et eksempel kan være at de ansatte blir motivert av muligheten BIM gir for bedre teamarbeid og tverrfaglig involvering, der den forventede effekten er at problemer løses raskere. Innsikt i de ansattes holdninger til endringene, danner et basisgrunnlag for å forberede endringen og unngå unødvendig motstand. 
2. Er det avklart hvor ansvaret for endringsledelse ligger? Ofte kan endringsledelse være noe alle tror at noen andre har ansvar for. Ved å snakke åpent om behovet for endringsledelse, hvilke tiltak som skal inngå, og hvem som har ansvar, er man mye bedre rustet for å sikre at innføringen av det som er nytt gir forventede effekter. Målingen av disse effektene (gevinstrealisering) bør utføres av den eller de som er ansvarlig for tiltaket, slik at man raskt kan justere tiltaket dersom effekten ikke står til forventningene.
3. Brukes det allerede verktøy eller metoder for endringsledelse i bedriften? Dersom det finnes poster i budsjettet knyttet til endringsledelse, kan dette være et tegn på at ledelsen er bevisste rundt temaet. Og det er et godt utgangspunkt for å sikre forankring av ønskede tiltak. Dersom bedriften har erfaringer fra tidligere endringsprosesser eller andre prosjekter der man har brukt BIM, bør disse erfaringene identifiseres og utnyttes. Det er også mulig å høste mye læring gjennom aktiv deltagelse i faglige nettverk. BuildingSMART-konferansen er et eksempel på en arena der det settes fokus på erfaringsutveksling på tvers av prosjekter og bedrifter.
4. Arbeides det aktivt med å skape aksept for innføring av BIM-verktøy og -prosesser? Det krever både tid og innsats å forankre og formidle budskapet om behovet for matnyttig BIM og de endringene dette medfører. Bedriftens ansatte er en sammensatt masse, med ulike erfaringer og perspektiver. Dette skaper et behov for god kontakt med de som skal inkluderes i endringsprosessen, lenge før den inntrer. Festtaler har begrenset holdbarhet, men gruppeøvelser sitter gjerne igjen lengre.
5. Tilbyr man kompetanseheving for de ansatte? Er disse tilbudene samkjørt med pågående og framtidige endringsprosesser? Riktig kompetanse blir stadig viktigere når graden av spesialisering øker og prosjekter blir mer komplekse. For å lykkes med BIM må man ha oversikt over hva som er riktig kompetanse for å lykkes med akkurat sin strategi. Videre må man ha rutiner for å bygge og ivareta denne kompetansen, både på kort og lang sikt. God planlegging vil gjøre det mulig å tilpasse bedriftens kompetanse parallelt med innføring av endrede prosesser og verktøy, slik at man unngår «plutselige» kompetansegap og frustrasjon blant de ansatte. Eksempelvis kan man tidlig i endringsprosessen lære opp enkelte prosjektmedarbeidere i BIM, slik at disse kan fungere som ledestjerner når man ruller ut BIM i større skala.