Dette sier Øystein Mejlænder-Larsen i Multiconsult. Han er i full gang med en Nærings-PhD ved NTNU som ser nærmere på erfaringer med bruk av gjennomføringsmodeller og utnyttelse av BIM i olje- og gassektoren, og hvordan disse erfaringene kan overføres til byggenæringen.

I de senere årene har byggenæringen sett en økning i større og mer komplekse byggeprosjekter. Som en del av denne utviklingen tenkte Mejlænder-Larsen det var på tide og se litt utenfor boksen. Kanskje ta en titt på hvordan andre næringer gjennomfører prosjekter og innretter seg for å få mest mulig ut av teknologi. Valget falt på olje- og gassnæringen. En næring som har over 30 års erfaring når det kommer til prosjektering og bygging av store, komplekse prosjekter.

–  I min Nærings-PhD ser jeg på hvordan Kværner som totalentreprenør med bruk av sin gjennomføringsmodell - klarer å være konkurransedyktige med lavkostland selv om både prosjektering og bygging foregår i Norge, til norske priser, sier Mejlænder-Larsen.

Andre faktorer enn lønn teller
Kværner har de siste årene vunnet flere EPC kontrakter (totalentreprise) i konkurranse med koreanske verft. At det i det hele tatt er mulig, skyldes flere faktorer. Koreanerne har for eksempel like kostnader når det kommer til prosjektering, noe som utgjør et sted mellom 10-15 prosent av kontraktssummen. Innkjøp av utstyr er også omtrent det samme, fordi det er kunden  - altså oljeselskapet - som bestemmer hvilket utstyr som skal monteres, noe som utgjør omlag halvparten av den totale kostnaden. Det er med andre ord først og fremst byggingen Kværner konkurrerer på. Ved å lage en byggesekvens som er kostnadseffektiv, klarer de å jobbe mye raskere og med høyere presisjon enn koreanerne. Koreanerne kan gjerne bruke nærmere 60-70 prosent flere timer totalt sett. Når feilene i tillegg blir færre på den ferdige riggen, blir Kværner langt å foretrekke, selv med et norsk lønns- og prisnivå.

– De koreanske verftene kan ikke vise til noen troverdig gjennomføringsplan, inkludert prosjektering, innkjøp, samt ferdigstilling og uttesting av anlegget. For øvrig har ingen top-side leveranser fra Korea – så langt – blitt levert i tide, sier prosjektdirektør i oljeselskapet Lundin Norway, Bjørn Sund, til Teknisk Ukeblad. Han har akkurat fått ferdigstilt understellet til «Solveig» ved Kværner Verdal. En smekker top-side plattform på 134 meter og 15 000 tonn som fra desember skal settes i drift ved Edvard Grieg-feltet på Utsira-høyden i Nordsjøen.

Ikke epler og pærer
Mejlænder-Larsen har i sin første publiserte artikkel gjort en overordnet, komparativ analyse på likheter og ulikheter mellom bransjene, og da i all hovedsak  knyttet til prosjektgjennomføring. Funnene han gjorde tilsier at det er såpass mange likheter - i hvertfall på de viktigste parametrene, knyttet til gjennomføringsmodeller og bruk av BIM - at byggenæringen kan plukke med seg vesentlig lærdom.

– Et av de viktigste funnene jeg så langt har kommet fram til er at dersom vi skal konkurrere på pris i et presset, globalt marked, må vi få ned gjennomføringstiden og bli bedre på parallellitet. Prosjekteringen må foregå samtidig som man bygger. Hvis man skal klare å få til det, må rådgiveren tilpasse måten han prosjekterer på til entreprenørens byggesekvens. Entreprenøren må få det materialet han trenger når han trenger det. Det krever en vesentlig tettere interaksjon, sier Mejlænder-Larsen.

Riktig på første forsøk
Mejlænder-Larsen tror at næringen som helhet ville løftet seg mange hakk hvis man hadde klart å levere riktig på første forsøk. I olje- og gassnæringen handler det om fornuftig oppdeling av prosjektet, felles forståelse og presisjon i alle ledd. Til grunn for en slik gjennomføringsmodell ligger tanken om at arkitekter og ingeniører må jobbe mest mulig samkjørt. For å få til dette må prosjekteringsprosessen stykkes opp i milepæler og man må være enige om hvilke kvalitetskrav som stilles til BIM-objektene ved de enkelte milepælene. Nedbryting av arbeidsoppgavene i tydelige steg gir god innsikt i ressursbruk, framdrift og kostnad.

–  Det man bestreber er «right the first time». Et utrykk som vel i bunn og grunn betyr at du gjør ting riktig den første gangen og slipper å gjøre noe om igjen. Å få til dette handler i det store og hele om å levere et gitt materiale til en gitt kvalitet, til gitte milepæler gjennom hele designprosessen. Så materialet du overleverer til entreprenøren før oppstart, er grundig kvalitetsjekket på alle steg underveis, og alle har hatt en felles forståelse av hva som skulle leveres og til hvilken kvalitet, sier Mejlænder-Larsen.

En modell for gjennomføring
I praksis er gjennomføringsmodellen et styringssystem inklusive et prosedyreverk. I gjennomføringsmodellen ligger egne dokumenter som beskriver hvordan du statussetter objektene, hvordan du skal bygge opp modellen med ulike kontrollobjekter, og hvilke sjekklister du skal gjennom for å oppnå en høyere status på de gitte objektene.  Målet er å få modellen til å uttrykke noe om kvaliteten og framdriften.

For at alle til enhver tid skal være klar over hvor man er i prosjektet legges det ned mye arbeid i statussetting av de respektive objektene. Framdriftsplanen skal si noe om de ulike kvalitetene på komponentene i bygget ved de ulike milepælene, ikke minst når de skal være ferdigstilt. Har du en modell hvor de respektive kontrollobjektene er statussatt, vil du få en kobling mellom en plan og modell, stykket opp i gitte milepæler. Dermed kan du gjøre en avsjekk på hvorvidt statusen du sier du skal ha i en fremdriftsplan er den samme som den reelle statusen du finner i modellen. Dette gjelder alle disipliner.

– Lykkes man med dette har man plutselig et helt annet verktøy mellom hendene. Et verktøy som på en presis måte kan fortelle deg nøyaktig hvor langt du er kommet. Dette er langt å foretrekke framfor den typiske praksisen hvor alle disiplinledere setter seg ned og «synser» rundt fremdriften. Med dette verktøyet kan man gå ned på objektnivå og si noe faktabasert og etterprøvbart om hvert enkelt objekt. Det gjør det også langt enklere å konsentrere innsatsen til de områdene som er mest presserende for å løfte prosjektet opp til neste kvalitetsnivå, sier Mejlænder-Larsen, som også har latt seg inspirere av olje- og gassnæringen når det kommer til fargekoding for de ulike status-nivåene, slik at man med øyekast på modellen kan danne seg et intuitivt og kjapt inntrykk av framdrift og modenhet.

Intet nytt under solen
Multiconsult har allerede benyttet seg av tankegangen bak gjennomføringsmodeller i flere år. Grunnen til dette er at man gjennom samarbeid med Kværner og Aker Solutions har hatt oppdrag innenfor nettopp olje- og gassnæringen. I dette samarbeidet har Mejlænder-Larsen også latt seg imponere over hvordan man i olje- og gassnæringen håndterer endringer. Også dette er et emne han ser nærmere på.

– Etter mitt foredrag på buildingSMARTs årskonferanse var det delen som omhandlet endringshåndtering jeg fikk klart mest oppmerksomhet og spørsmål rundt. Det er tydeligvis et tema som er relevant for mange i byggenæringen. Det kan jeg godt forstå og her tror jeg vi har mye å lære av olje- og gassnæringen. Det å håndtere endringer på en god måte er nemlig ikke enkelt, men allikevel helt avgjørende. Avgjørende for økonomien, for å holde fremdriften og ikke minst for å få betalt for det merarbeidet man eventuelt legger ned, sier Mejlænder-Larsen.

Alvorlig affære
For å prosessere endringer - såvel interne som kundeinitierte - benytter olje- og gassnæringen et «Change Board» hvor det sitter en endringsleder og representanter for alle relevante grener av virksomheten. Representanter med ulik faglig bakgrunn og forutsetninger. Representanter som gjennom en faktabasert analyse skal ta en avgjørelse på om endringsforespørselen er hensiktsmessig å implementere basert på innspill fra disiplinene.

– Å håndtere en endring er noe man på ingen måte tar lett på. Av den grunn har man satt ned et Change Board for å virkelig gjøre en grundig helhetsvurdering og analyse av konsekvensene. De er også veldig nøye på at alle forslag til endringer blir meldt inn skriftlig. Endringer kan ha store konsekvenser for både prosjektkostnader og fremdrift, etter en grundig analyse hender det allikevel ofte at man sier nei, selv om man får godt betalt. Begynner du først å skyve på milepæler kan det fort gi en domino-effekt. Selv en enkel endring kan føre til at sluttdatoen påvirkes. Det er sjeldent akseptabelt, avslutter Mejlænder-Larsen, som allerede er i gang med å se på flere aspekter i olje- og gassnæringen byggenæringen kan ha stor nytte å ta lærdom fra. Nærings-PhD’en vil han etter alle solemerker fullføre i løpet av andre halvår 2017.

Du kan laste ned og lese Mejlænder-Larsens foredrag fra årets buildingSMART konferanse her